Column deel II: Wie is de Klant

Als budgetverantwoordelijke is het enorm belangrijk te weten waar de inkomsten vandaan komen waarop het jaarbudget is gebaseerd. De basis van bedrijfsvoering op elk niveau van een onderneming is dat "de klant de rekeningen betaalt", .....

dus niet de financiële afdeling of de bank. Deze simpele zin bevat de gehele complexiteit van ondernemerschap en legt de nadruk op "de klant". Als we de budgettaire basis van inkomsten tot leven willen roepen dan is het belangrijk stil te staan bij de vraag "wie is de klant?" ofwel "waar komen de middelen vandaan voor mijn afdeling of unit?" en "wat doe ik met mijn team om dit in ons voordeel te beïnvloeden?".
Veel bedrijfsleiders hebben moeite om deze vragen concreet te beantwoorden, zeker als zij op enige afstand staan van het verkoopproces. Niet alleen de verkoper, de account manager of directeur heeft een klantgerichte taak, de koffiejuffrouw, schoonmaakster, bewaking, ontwikkelaar, secretaresse of algemeen directeur, iedereen moet op ondubbelzinnige wijze kunnen zeggen wat zijn of haar specifieke individuele en teambijdrage is in het klantgericht binnenhalen van de beoogde inkomsten.
Voor een startende ondernemer geldt "je bent pas ondernemer als je de eerste betalende klant binnen hebt gehaald, factureert en het geld hebt gebeurd." In feite omvat dit proces de gehele commerciële klantgerichte cyclus. Dan pas kan gecontroleerd worden of een aanbod bij de klant geaccepteerd wordt, of en waarom de klant bereid is ervoor te betalen en of er voldoende geld voor gevraagd kan worden om de kosten ruimschoots te dekken? In een grote organisatie is deze cyclus lang geleden succesvol doorlopen en daarna in een groeiproces budgettair vastgelegd. In de structurele verdeling van taken die daarop volgt is vaak de oorsprong en essentie van de cyclus verloren gaan in de operationele routine en vereenvoudiging van denkwijze. In dit proces worden managers budgetverantwoordelijk gemaakt waarbij de oorspronkelijke complexiteit van klantgerichtheid vervangen is door de interne beheersbaarheid van KPI's, marktanalyses en productmatig denken, een lijst van cijfertjes zonder gezicht noch gevoelswaarde. Deze managers worden directeuren en voorzitters van de raad van bestuur waardoor uiteindelijk een productgerichte organisatie en cultuur in stand wordt gehouden.
Een van de moeilijkste moderne taken in het grote bedrijfsleven is om de cultuurverandering van product terug naar klantgerichtheid te bewerkstellingen. Moderne succesvolle bedrijven beheersen de psyche van een marktbeleving (gezelligheid en gemak bij het koffie zetten, goedkoop vliegen, zakelijke computersoftware, mobiele telefoon, belegde broodjes of computerspelletjes). Deze ondernemingen vervullen niet direct behoeftes maar beheersen een unieke gevoelswaarde bij de klant. Dit zijn klantgerichte ondernemingen die zelfs in een gesatureerde productmarkt erin slagen om een nieuwe dominante positie in te nemen. Denk hierbij aan bekende bedrijven als Pepsi in de naoorlogse colamarkt, Nokia in de mobiele telefoniemarkt in de jaren 90, Ryanair in de markt van goedkoop vliegen begin jaren 2000 of Apple in de markt van MP3 spelers. De productbedrijven blijven echter steken bij "de behoefte", want dat is te vertalen in een productdefinitie, aantallen, uren, concurrenten met gelijkwaardige producten, marktaandeel, marges, enz. Het geeft ook een veilig gevoel omdat de techniek binnenshuis geen commentaar levert en de klant juist wel wegens constant veranderde omstandigheden in zijn omgeving. Het gevolg is dat de budgettaire discussies gaan over benchmarking met concurrerende producten, prijs, prestaties en volumeverkoop. Innovatie is dan concurrentie en productgericht, maar niet gebaseerd op een klantgevoel.
De keuzemogelijkheden die elke hedendaagse klant aangeboden krijgt in deze globale en vermogende maatschappij zijn echter zo groot dat de invulling van de behoefte zelf geen unieke rol meer speelt want die kan op vele manieren ingevuld worden. De klant laat zich beïnvloeden door een hele reeks andere factoren die een veel grotere rol zijn gaan spelen dan het product zelf. Denk daarbij aan status, mode, veiligheid, zekerheid, gemak, hypes en andere sociaal psychische zaken die individueel en collectief beleefd kunnen worden.
Wanneer we dus vragen "wie is de klant?" dan raken we de basis van de strategische keuzes waarop de organisatie zich manifesteert op haar markt. Want door de klant centraal te stellen kunt u de unieke psyche bepalen waarbij uw relatie met de klant zo intiem wordt dat u geen concurrentie meer hoeft te vrezen. Zo'n verbintenis is uniek en kwetsbaar waardoor succesvolle bedrijven tot in de finesse focussen om vooral deze intieme relatie herkenbaar vast te houden en niet te verliezen door een verspreiding van aandacht.
Het vergt moed, leiderschapmentaliteit en doorzettingsvermogen om klantgericht te denken en eventueel de noodzakelijke cultuurverandering te bewerkstelligen. Elke organisatie kan dat in principe en in elke markt zijn er kansen te over om een unieke psychologische verbintenis tot stand te brengen en daar de vruchten van te plukken. Een concrete illustratie van klant of productgerichtheid is de vraag of de auto en schoen actief zijn in een en dezelfde markt of niet? Een productgeoriënteerde organisatie zal zeggen van niet, een schoen is een schoen en een auto een auto. Innovatie binnen zulke bedrijven zijn schoen of auto gericht. Mogelijkheden die ertussen in zitten komen niet voor in de interne discussies.
Een klantgeoriënteerde organisatie zal zeggen dat de beide wel in dezelfde markt behoren, namelijk de markt van "comfortabel bewegen van A naar B" waarbij de schoen en de auto misschien twee uitersten zijn in deze markt van individuele menselijke voortbeweging over de grond. Zo'n organisatie is wel degelijk bereid om baanbrekende innovatieve oplossingen te presenteren met het comfortabel bewegen als uitgangspunt. Het zijn deze bedrijven die de psyche van de klant kunnen doorgronden en een plaats kunnen verwerven in het genoemde rijtje van succesbedrijven door een vernieuwende mentaliteit en cultuur.
Klantgerichte organisaties werken met hoge marges en winstgevendheid maar zijn constant op zoek naar innovatieve hoogstandjes om de klant te verrassen op jacht naar de intimiteit van de psychologische verbintenis. Deze organisaties zijn ook in staat om alle bedrijfsonderdelen met elkaar af te stemmen om samen te werken naar de klantgerichte doelstellingen want die zijn voor iedereen duidelijk te maken.
Productgerichte organisaties werken met scherpe marges en maken gebruik van de machtspositie van een marktleider. Zij zijn constant op zoek naar efficiëntie en schaalvergroting. In dit soort organisaties is het veel gemakkelijker dat afdelingen langs elkaar heen werken wegens de interne druk op besparingen en verandering in plaats van onderlinge samenhang.

Samenvattend geef ik u de volgende tips mee voor uw budgettering 2008:
• Waar komen uw middelen echt vandaan? Wie is uw klant? Zodra u dat weet dan gaat uw budget leven en kunt uw de ambities van uw team structuur en gezicht geven door middel van investering in doelgerichte competentie en prestatiegerichte activiteiten gericht op de klant.
• Als u dat niet weet dan zou u een deel van uw budget moeten reserveren om daar juist achter te komen door uw situatie te (laten) analyseren en uw lange termijn visie te gaan vormen.
• Productorganisatie? Maak een ambitieus plan maar budgetteer 30% lager dan uw realistische verwachtingen en stem uw kosten en winstverwachting daarop af.
• Marktorganisatie? Probeer de marktpsyche te doorgronden en vast te houden door uw klanten te raadplegen en budgetteer een creatief communicatieplan om die unieke psychologische verbintenis te blijven bevestigen naar uw klant toe. Als u marktleiderambities heeft gedraag u er dan ook klantgericht naar met heel de organisatie (UNITED).

Volgende column: Emailcultuur